Zaragoza, 20 de enero de 2009.
El pasado viernes 16 de enero se publicaba en el Boletín Oficial de Aragón la convocatoria para la provisión, mediante procedimiento de libre designación, del puesto de Director/a del Instituto Aragonés de Administración Pública (IAAP), vacante desde que se produjo el cese de su anterior titular.
Los términos de la convocatoria, sin duda coherentes con la definición del puesto en la relación de puestos de trabajo del Departamento de Presidencia, ponen de manifiesto la nula exigencia de requisitos específicos para el desempeño de dicho puesto, al margen de la necesidad de ser funcionario superior. No se requiere ninguna formación específica ni ningún grado de experiencia previa en materias propias del puesto o del Instituto. No se exige ni un número mínimo de años de servicio en la Administración ni un determinado nivel de carrera administrativa previamente consolidado.
Creemos que el puesto de Director/a del Instituto Aragonés de Administración Pública, tal y como se ha definido, es un nuevo ejemplo del grado de desprofesionalización que aqueja a la Administración de la Comunidad Autónoma, cuestión a la que ya aludimos con motivo de los puestos de la Inspección General de Servicios, para los cuales tampoco se establece ningún requisito de especialización, algo que se halla en las antípodas de la evolución de los órganos de inspección en la Administración General del Estado.
La desprofesionalización de los puestos de trabajo, en el caso del Instituto Aragonés de Administración Pública, va acompañada de una absoluta desidia por parte de los responsables del Departamento de Presidencia, para poner al día en objetivos, acciones y recursos una pieza sin duda estratégica en el modelo organizativo y de función pública de la Administración autonómica. No conocemos que el actual equipo del Departamento de Presidencia, dirigido por Javier Velasco, haya formulado ninguna línea de trabajo para reforzar o mejorar el papel que corresponde realizar al Instituto, por lo que todo parece confiarse a la rutina administrativa, sin rigor suficiente en el régimen de selección de personal ni verdadera planificación en las acciones formativas que se desarrollan, carentes de toda conexión con el deseable desarrollo profesional de los servidores públicos.
Al Instituto Aragonés de Administración Pública, actualmente dependiente de la Dirección General de Organización, Inspección y Servicios, le corresponde la gestión de los procesos de selección de personal de nuevo ingreso de la Administración de la Comunidad Autónoma, a excepción del personal docente y sanitario, así como la gestión de la formación del personal de la Administración autonómica, así como funciones de estudio e investigación sobre temas relacionados con la Administración pública.
Pese a tan trascendentales funciones para asegurar una función pública profesionalizada y altamente cualificada, dicho Instituto no cuenta ni con los medios personales ni con los recursos adecuados para llevar a cabo su misión, y prueba de ello es el estado de precariedad de sus instalaciones de administración y de formación, con unas aulas inadecuadas que, además, han sido utilizadas sin la menor consideración para la ubicación de oficinas administrativas.
En nada contribuye a remediar tal situación la convocatoria de provisión del puesto de dirección de dicho Instituto en la forma en que se hace, sin las menores garantías para asegurar la idoneidad de los posibles candidatos.
El estado de nuestra función pública no puede entenderse sino como la suma de un amplísimo elenco de fallas organizativas y de gestión, entre las cuales hay que incluir, necesariamente, la situación del Instituto Aragonés de Administración Pública y la configuración de su puesto de dirección.
Like the battle of Waterloo, the battle for Scotland was a damn close-run thing. The effects of Thursday’s no vote are enormous – though not as massive as the consequences of a yes would have been.
The vote against independence means, above all, that the 307-year Union survives. It therefore means that the UK remains a G7 economic power and a member of the UN security council. It means Scotland will get more devolution. It means David Cameron will not be forced out. It means any Ed Miliband-led government elected next May has the chance to serve a full term, not find itself without a majority in 2016, when the Scots would have left. It means the pollsters got it right, Madrid will sleep a little more easily, and it means the banks will open on Friday morning as usual.
But the battlefield is still full of resonant lessons. The win, though close, was decisive. It looks like a 54%-46% or thereabouts. That’s not as good as it looked like being a couple of months ago. But it’s a lot more decisive than the recent polls had hinted. Second, it was women who saved the union. In the polls, men were decisively in favour of yes. The yes campaign was in some sense a guy thing. Men wanted to make a break with the Scotland they inhabit. Women didn’t. Third, this was to a significant degree a class vote too. Richer Scotland stuck with the union — so no did very well in a lot of traditonal SNP areas. Poorer Scotland, Labour Scotland, slipped towards yes, handing Glasgow, Dundee and North Lanarkshire to the independence camp. Gordon Brown stopped the slippage from becoming a rout, perhaps, but the questions for Labour — and for left politics more broadly — are profound.
For Scots, the no vote means relief for some, despair for others, both on the grand scale. For those who dreamed that a yes vote would take Scots on a journey to a land of milk, oil and honey, the mood this morning will be grim. Something that thousands of Scots wanted to be wonderful or merely just to witness has disappeared. The anticlimax will be cruel and crushing. For others, the majority, there will be thankfulness above all but uneasiness too. Thursday’s vote exposed a Scotland divided down the middle and against itself. Healing that hurt will not be easy or quick. It’s time to put away all flags.
The immediate political question now suddenly moves to London. Gordon Brown promised last week that work will start on Friday on drawing up the terms of a new devolution settlement. That may be a promise too far after the red-eyed adrenalin-pumping exhaustion of the past few days. But the deal needs to be on the table by the end of next month. It will not be easy to reconcile all the interests – Scots, English, Welsh, Northern Irish and local. But it is an epochal opportunity. The plan, like the banks, is too big to fail.
Alex Salmond and the SNP are not going anywhere. They will still govern Scotland until 2016. There will be speculation about Salmond’s position, and the SNP will need to decide whether to run in 2016 on a second referendum pledge. More immediately, the SNP will have to decide whether to go all-out win to more Westminster seats in the 2015 general election, in order to hold the next government’s feet to the fire over the promised devo-max settlement. Independence campaigners will feel gutted this morning. But they came within a whisker of ending the United Kingdom on Thursday. One day, perhaps soon, they will surely be back.
(Artículo de Martin Kettle, publicado en "The Guardian" el 19 de septiembre de 2014)
9 comentarios:
“Contratar a la persona equivocada puede salir muy caro, mientras que tener un buen elemento significa un aporte a los intereses de la organización. La selección de personal hoy es considerada un área estratégica para cualquier tipo de empresa”.
El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la técnica de comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas existentes entre las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la organización, lo que permite la ejecución de un proceso de inducción más específico, que solo abarque específicamente los déficit presentados, disminuyendo así el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral.
¿Cómo es posible llevar a cabo tal valoración si no se definen las competencias requeridas por el puesto de trabajo que se pretende cubrir?
He aquí una buena relación de competencias que debieran tenerse en cuenta a la hora de cubrir determinados puestos de trabajo de responsabilidad y con incidencia en el conjunto de la organización administrativa.
Esas competencias pueden ser:
Para aportar ideas
Para generar nuevas alternativas
Para ser generador de cambio
Para salirse de esquemas rígidos y parámetros formales para dar solución a problemas y adaptarse a situaciones diversas
Análisis de su propio comportamiento y establecer planes de acción para propender por el desarrollo integral como persona
Para tener seguridad y claridad con respecto a sus propias capacidades
Para adquirir conocimientos nuevos de forma ágil e interés por estar al día en temas inherentes y complementarios a los procesos de que forma parte
Para llegar a un acuerdo
Para integrarse a un grupo
Para expresar ideas
Para ganar empatía
Para escuchar activamente
Para trabajar bajo presión
Para ser proactivo
Para aprovechar oportunidades
Para ser autónomo
Para manejar herramientas
Para planear
Para realizar control de tareas
Para hacer seguimiento
Para ser interdependiente
Para analizar situaciones
Para delegar
Para liderar personas y procesos
Para seguir un plan
Para asumir funciones
Para responder efectivamente a situaciones cotidianas
Para tomar decisiones
Para adquirir sentido de pertenencia
¿Nos tomamos en serio el asunto?
Howard Gardner ha publicado un libro sobre las capacidades fundamentales o tipos de mente que las personas requerirán para desempeñarse adecuadamente en situaciones previsibles e imprevisibles a lo largo de su vida. Ellas son:
1. Una mente disciplinada que trabaje ordenadamente y que sea formada en un modelo cognitivo académico a través de estudios formales de una profesión u oficio.
2. Una mente sintetizadora que busque, extraiga y ensamble información de múltiples fuentes disímiles y la convierta en conocimientos útiles para él y los demás.
3. Una mente creativa, que proponga nuevas ideas y que, incluso, si es necesario, arribe a propuestas novedosas o inusuales, pero prácticas, antes los requerimientos de solucionar problemas,
4. Una mente respetuosa de la diversidad, capaz de apreciar y valorar las diferencias individuales y colectivas, haciendo del sujeto un elemento integrador eficaz.
5. Una mente ética, capaz de considerar muy importante su aporte a la sociedad con irrestricto respeto de los derechos propios y ajenos como de sus obligaciones y responsabilidades.
El líder es aquel que puede trabajar con otros y estimular aspectos muy poderosos y positivos de la creatividad humana. El líder no crea esas energías, pero las sostiene. Tiene que tener una creencia sincera en el compromiso y creatividad de la gente con la que trabaja.
Aún nos sentimos muy mal entre nosotros. Cada vez más estamos siendo empujados a enfrentarnos, sentirnos insultados, asumir que las personas son malintencionadas antes que bien- intencionadas. Como cultura estamos en ese lugar. Estamos muy lejos unos de otros, estamos muy lejos de creer en el otro. Así que he estado trabajando con la idea que un líder es aquel que tiene más fe en la gente que la que se tienen entre ellos, o en ellos mismos. El líder es aquel que con coraje sostiene oportunidades para que la gente se junte en el trabajo organizativo. El líder es aquel que cree en la creatividad de la gente y en su deseo de hacer algo significativo. Creo que el primer acto de un gran líder es un acto de fe. Veo al líder como aquel que alienta a la gente para que esté junta, que la sostiene con recursos y que mantiene el campo claro para que las personas puedan hacer sus trabajos. El líder cree que somos suficientes, suficientemente talentosos como para hacer el trabajo.
Los empleados públicos de la Comunidad de Madrid, a través del Plan de Formación del Instituto Madrileño de Administración Pública, recibirán formación sobre valores públicos para reforzar asuntos como la igualdad de género, la supresión de barreras arquitectónicas, la prevención de la violencia de género o la ética pública.
Este programa lo ha explicado el vicepresidente segundo y consejero de Justicia y Administraciones Públicas, Alfredo Prada, durante la inauguración del seminario 'Códigos Éticos: una apuesta concreta de gobernanza en positivo'. Prada ha destacado la importancia que la ética pública debe tener para las Administraciones al ser el conjunto de valores compartidos por las personas que desempeñan su actividad en el ámbito de la Administración regional.
Esta formación para empleados está basada en que las personas son el principal activo para la Administración pública, por lo que es fundamental ofrecerles un marco de actuación que les permita un desarrollo profesional y personal coherente con los objetivos y funciones que se desempeñan.
¿Existe el Departamento de Presidencia?
Sí, existe, pero no piensa, aunque le pese a Descartes.
¿y si comparamos cualquier anuncio de selEcción de personal directivo de las empresas privadas con los criterios de selección de personal de esta nuestra Administración?.........
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